Dynamisch sturen na de kredietcrisis
Inleiding
Het gaat om “dynamic steering” versus het huidige “predict and control” als uitgangspunt. Dat past natuurlijk uitstekend bij dynamische markten en voortdurend wisselende omstandigheden. Reden genoeg om een aantal onderdelen van het concept nader te bekijken.
Brian J. Robertson stelt in zijn white paper (www.holacracy.org) een aantal vragen die aanleiding waren tot de vorming van het theoretische concept. Dit zijn:
- Wie neemt er welke beslissingen?
- Hoe en met welke randvoorwaarden en met welke input?
- Wie vertelt er aan wie om dat te doen?
- Wanneer en hoe, en met welke randvoorwaarden?
- Wie gaat welk werk doen, en met behulp van welk proces gaan we dat doen?
- Wanneer en hoe willen we van het vastgestelde proces afwijken en wie gaat dat bepalen
- Hoe gaan we om met het beantwoorden van alle vragen, en hoe en wanneer willen we de antwoorden updaten als onze situatie verandert.
Ze vinden de antwoorden in het concept “Holacracy”. Voor een gedetailleerde omschrijving verwijzen we naar de white paper; voor ons zijn de volgende fundamentele onderdelen van belang omdat ze zo scherp ingrijpen op de problemen die je dit moment in organisaties ziet. We noemen er vier.
Dynamic Steering
We kunnen niet anders constateren dat het gebrek aan flexibiliteit dat resulteert uit het Predict and Control model, wat in alle grote organisaties het adagium schijnt te zijn, zeker in de huidige omstandigheden niet meer werkt. Ondernemers hopen er op dat het na dat de kredietcrisis zonder problemen weer in de buurt van de oude situatie terechtkomt en dat daarmee het Predict and Control weer mogelijk wordt. Wij hebben als eens gesteld dat dit niet het geval zal zijn. Meerdere scenario’s zijn mogelijk bepalend voor de toekomst. Een ding is zeker: uitgaan van één van die scenario’s en overgaan tot het in het kleinste detail uitwerken van die scenario’s in de plannen om die vervolgens te controleren, gaat onvoldoende soulaas bieden.
Veel beter is het om het denkwerk voor ogen te houden en in het proces waarin we op één van die scenario’s terechtkomen, de dynamic steering toe te passen. Met andere woorden: pas je beleid aan de omstandigheden aan die zich ontvouwen. Dit betekent overigens niet dat er gebrek aan strategie hoeft op te treden. Het nadenken over de scenario’s en ook het vooraf nadenken over de manieren waarop je daar komt, is belangrijk.
Drie belangrijke onderdelen:
- ieder issue kan op ieder moment worden aangepast als er nieuwe informatie beschikbaar komt
- doelstelling is altijd een werkbare oplossing te vinden, niet noodzakelijkerwijs de beste oplossing
- op huidige spanningen moet worden geacteerd, niet op toekomstige. Daarbij moeten beslissingen worden uitgesteld tot op het laatst mogelijke moment.
Double Linking
Holacracy gaat ervan uit dat er een zogenaamde double linking wordt toegepast in organisaties. Organisaties worden ingedeeld in circles (noemt het activiteitgebieden, zoals General Company Circle, Sales Circle, Board circle) waarbij de interactiviteit tussen de verschillende cirkels dubbel wordt gelinkt doordat iemand uit een team binnen een (sub)cirkel benoemt als een member in de bovenliggende (super) cirkel; eenzogenaamde rep link. Eenzelfde link wordt gerealiseerd door iemand uit de super cirkel te benoemen in de sub cirkel (lead link).
Hoe eenvoudig een dergelijke stap ook lijkt, het zorgt er wel voor dat de relatieve isolatie van de verschillende niveaus in de organisatie verdwijnt. Meer samenwerken dwingt de beide niveaus tot zinvolle interactie. Het werkt hiermee ook aan democratischer besluitvorming en het voorkomt het isoleren van bepaalde organisatieonderdelen als een Managementteam of de Raad van Bestuur.
De meetings
Holacracy gaat uit van een zeer strakke vergaderdiscipline. Er zijn vier soorten meetings met bijbehorende onderwerpen en vergaderfrequenties.
- strategic meetings
- governance meetings (hoe werken we samen)
- operational meetings
- special topic meetings
Voor belangrijke rollen worden mensen gekozen en niet benoemd door het hiërarchisch bovenliggende niveau.
Integrative Decision Making
Er is een aantal formats beschikbaar om de zg. “integrative decision making” te faciliteren. Iedere keer startend met een voorstel van een teamlid die het belang heeft bij het oplossen van issue (tension genoemd in de Holacracy-theorie) Reacties op het voorstel worden in een ronde verwerkt, waarna amendering of verduidelijking volgt. Een ronde bezwaren en een slotronde integratie, uiteindelijk beslist de facilitator. Het hele proces wordt geleid door het principe van een “a workable solution”, niet zozeer de allerbeste oplossing.
Conclusie
Niet overal nieuw op onderdelen, wel in de integratie. Holacracy biedt een nieuwe kijk, is inderdaad dynamic, nimble, agile uit principe en levert elementen in het proces van besluitvorming die niveaus in die besluitvorming integreren. En ter geruststelling, er is rekening mee gehouden dat je een aantal oude bekenden als een stukje Predict and Control weer kunt inbrengen.
© Robert J. (Bob) Fetter, april 2009
Onze producten: